Cuando Donald Trump despidió a Carolyn Kepcher,
codirectora de su exitoso programa The Apprentice, los telespectadores se
preguntaron cómo se podía echar de un puntapié a una figura tan conocida y
popular. Pero los asesores laborales y los profesores de administración de
empresas dicen que, de hecho, fue una lección objetiva de lo que puede ocurrir
cuando un protegido invade el halo de notoriedad de su mentor.
En 1995, Kepcher administraba un campo de golf.
Trump la sacó de su oscuridad relativa y la catapultó a la fama al contratarla
como directora del Trump National Golf Club. En las últimas cinco temporadas,
en horario pico, ella se sentó a su lado en la sala de dirección y le ayudó a
decidir la suerte de los participantes. El éxito la llevó a escribir un libro
con un título nada modesto: Carolyn 101. Recorrió el circuito de entrevistas
televisivas y poco a poco, fue
adquiriendo marca propia. Entonces, Trump la despidió.
El niega celos o rencor: simplemente, era hora
de que ella se marchara. Kepcher tiene 37 años. Trump cree que su sucesora -su
propia hija, Ivanka, de 27 años- tendrá mayor atractivo para un público más
joven. "Carolyn era muy buena. Lo hice por su bien", afirma. Ella
dice estar disfrutando de unas vacaciones, pero también admite que busca
trabajo en el ámbito del golf.
Kepcher dista de ser el primer caso de un
subordinado que cae tras haber coqueteado con la fama. Esto tuvo mucho que ver
con la renuncia, en 1996, de William J. Bratton, por entonces jefe de la
policía neoyorquina. La caída vertiginosa del índice de criminalidad urbana lo
puso en el candelero. Su patrón, el alcalde Rudolph W. Giuliani quedó relegado.
Poco después, Bratton renunció sorpresivamente. En una entrevista para The New
Yorker, declaró: "Rudy fue un líder político fenomenal, pero ahora intenta
reinventar la historia porque le resulta insoportable compartir el escenario
con otro".
Según Jeffrey A. Sonnenfeld, profesor en la Yale
School of Management y fundador de su Chief Executive Leadership Institute,
tener celos del éxito de un protegido es el síndrome clásico del jefe cuya
identidad se ha fusionado con su trabajo y posición a tal punto que no se puede
imaginar en ningún otro puesto. Defiende celosamente su cargo, a veces al
extremo de elegir por sucesor a un figurón incapaz de superar sus logros. En
esta última década, Philip H. Knight, presidente del directorio de Nike,
reasumió tres veces la presidencia ejecutiva de la compañía, luego de haber
despedido a otros tantos sucesores.
Choques casi
inevitables
Los choques entre jefes y subalternos ambiciosos
están bien documentados. Veamos cómo lo explica Michael Morris, profesor de
administración en la Columbia Business School, basándose en una teoría de
Abraham Tesser, profesor retirado de la Universidad de Georgia. Frente al éxito
de un empleado que estuvo bajo su tutela, un jefe se complace en recibir un
reflejo de su gloria, o bien, cree ver eclipsados sus propios logros por los de
su empleado. "A Trump no le habría importado que Kepcher gustara por su
peinado. Eso no es algo de lo que él se enorgullezca -señala Morris, a modo de
ejemplo-. Pero si el público dijo que ella tenía mejor criterio que él, podrían
asomar los celos."
Por lo común, las relaciones entre un mentor y su
protegido se deterioran por falta de comunicación. Así opina Karen Lucas,
propietaria de Executive Coaching Partners, en Chicago, con 20 años de
experiencia en asesoramiento. "Tiene que pedirle consejo y orientación a
su jefe. Tiene que actuar en forma centrada y estratégica respecto de lo que
intenta lograr -prosigue-. Pero también debe ser políticamente astuto y evitar
los enfrentamientos."
"Un protegido puede buscar las señales de
que está hiriendo los sentimientos de su mentor", aconseja Sonnenfeld. Si
éste es el fundador de la compañía, su discípulo debe determinar si se
identifica con ella o si adopta un enfoque más comunitario.
La composición del directorio también puede ser
reveladora. Sus miembros, ¿son acólitos del CEO o verdaderamente independientes?
Si uno ya es el heredero oficial del CEO, deberá preguntarse además por qué lo
ha elegido a él para representar este papel. ¿Lo considera una persona
inofensiva o un sucesor potencial?
"Los empleados tienen que comprender a
quien, como Trump, es no sólo el patrón, sino también la marca -dice Gail R.
Meneley, socia fundadora de Shields Meneley, una consultora para ejecutivos con
sede en Chicago-. Deben reconocer que ellos nunca estarán en el candelero.
Quien piense de otro modo, durará poco."
Según Sonnenfeld, Trump se quejó de que Kletcher
había descuidado la dirección del campo de golf. "No la censuro
-concluye-. La he conocido personalmente; es una mujer encantadora. Cuando
alguien trabaja junto a una persona carismática, alcanzado por su halo, y
empieza a atribuirse ese resplandor que, en realidad, sólo refleja, está en una
situación difícil."
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